Den snåriga vägen till lyckade digitala initiativ

Den snåriga vägen till lyckade digitala initiativ

Publicera: 07.05.2021

Digitalisering är en komplicerad och riskabel utmaning. Företagens livslängd blir kortare och kortare vilket är en tydlig konsekvens av alla företag som inte i tid förstår möjligheterna med den skenande teknikutvecklingen. När det görs korrekt kan det leda till fantastiska, resultat som kostnadsbesparingar på 10x, eller exempelvis en mångdubbelt bättre kundupplevelse.

Men det är långt ifrån alla som tar sig an digitala initiativ på ett korrekt sätt. Vi på Euvic har frågat Fredrik Viljesjö varför han tror det är så många som har problem med digitalisering.

Rapporter från både Mckinsey och Accenture säger att nästan 70 % av alla digitala initiativ misslyckas med att nå uppsatta effektmål. Varför tror du att det är så många som misslyckas?

Det finns många anledningar men vanliga är att man tror att digitala initiativ är något separat från verksamheten. Att digitaliseringen kan hanteras av IT eller en ny CDO eller en digitaliseringsavdelning. En annan komponent är att man driver digitalisering som projekt utan koordinerat långsiktigt kundperspektiv. I kombination med att man saknar kompetensen internt att styra digitala satsningar blir resultatet ofta en fragmenterad slutprodukt som inte passar kundens behov.

Vad krävs som beställare för att tillhöra de knappa 30 % som lyckas med sina digitala initiativ?

Hitta kunden och problemet ni ska lösa för kunden – oavsett om kunden är en extern kund, en intern avdelning eller en del av supply-chain. Organisera er för att så snabbt som möjligt kunna svara på de behov ni upptäcker att kunden har. Ledning måste engagera sig i frågan. Det är som sagt frågor om affärsmodell och styrstruktur vilket inte endast kan delegeras till organisationen.

Var ska man börja för att lyckas med nya digitala initiativ?

Utbilda dig och förstå vad som är nytt i det digitala. Digitaliseringen öppnar upp helt nya möjligheter och är inget man kan montera på den nuvarande verksamheten. Istället måste man utveckla sin verksamhet till att bli digital för kundens skull.

Ta tex Volvos flytt från att sälja bilar via återförsäljare till att kunden själv köper dem online. Det var en flytt som drevs av digitaliseringens radikala nya möjligheter och att kunderna nu kräver en ny kanal för att handla. Det är alltså inte en vidareutveckling av det nuvarande sättet att arbeta utan en förändring från grunden av hur Volvo säljer och distribuerar sina bilar.

Det skrivs en del om Spotifys klaner som exempel på en modern organisationsstruktur – hur ser ni att man behöver organisera sig för att lyckas med initiativen och få IT och verksamhet att jobba tillsammans?

Vi behöver sätta upp målsättningar och ambitioner som är formulerade utifrån vad kunden behöver.Det kommer innebära att IT, alla olika funktioner inom IT, verksamhet och ledning måste samarbeta för att göra alla de svåra saker som behöver göras för att skapa kundorienterade produkter idag.

I den agila världen pratar man om att gå från projekt till produkt. Vad innebär det och vad behöver man göra för att lyckas med den omställningen?

Inse att det här är ett kontinuerligt arbete, det nya normala. Inte ett enskilt eller en uppsättning projekt. Se dina IT-lösningar som interna produkter som har en livscykel och måste tas omhand och utvecklas över tid. De ska inte vara ett resultat av ett otal projekt som byggt sönder dem. Istället måste vi ha ett produktledningsperspektiv på all utveckling som görs av systemen. Det innebär också att vi behöver gå över från att finansiera projekt till att fördela vår budget över ett antal produkter i företaget där produktägaren har mandat att investera i sin produkt löpande inom den budget som är satt.

Kan ni ge ett exempel på en organisation som har lyckats med omställningen och vilka framgångsfaktorer hade dem på sin resa?

Vi ligger generellt lite efter i Sverige jämfört med både Danmark och USA. Men nu märker vi att nästan alla stora företag, myndigheter och organisationer i Sverige har påbörjat sin resa.

Tar vi tex banken SEB så är den agila transformationen ett medvetet styrelsebeslut som ledningsgruppen tar på allvar och de har ställt som hela sin styrmekanism baserat på detta. Det har också inneburit att man behövt utbilda hela sin personal för att få ett gemensamt språk och att alla bygger åt samma håll. Det kräver förstås också att man tar in hjälp som både utbildar, stödjer och bygger upp den interna kompetensen på plats.

Vill du veta mer om hur du lyckas med dina digitala satsningar – Se vårt webinar

Andra har också läst